Крупным и средним предприятиям новая схема ведения бизнеса позволяет не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной.

• выполнения всех переданных в ОЦО функций компании единым образом,
• централизованной обработки больших объемов информации,
• проведения операций более технологичным способом, в том числе, за счет их параллельного выполнения,
• использования на различных стадиях обработки информации различных типов профессионалов требуемого уровня

Примеры таких функций и процессов: управление финансами, бухгалтерский и налоговый учёт; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение, управление закупками; поддержка бизнеса информационными технологиями.

• детально формулируются бизнес-цели создания ОЦО,
• фиксируются основные ожидания от создания ОЦО,
• анализируются оптимальность функциональной организации и текущая стоимость функционирования (затраты) подразделений, рассматриваемых в качестве будущих элементов ОЦО,
• формулируется и утверждается перечень конкретных функций, которые могут быть переданы в ОЦО,
• фиксируется перечень услуг, которые ОЦО призван оказывать подразделениям компании (клиентам ОЦО),
• проектируются целевая организационная структура и штатное расписание ОЦО,
• составляется план мероприятий, необходимых для «запуска» ОЦО, анализируется их стоимость, включая необходимые капитальные вложения,
• формулируются и анализируются принципы будущего финансирования услуг, оказываемых ОЦО,
• измеряется потенциальная стоимость функционирования (затраты) спроектированной организационно-функциональной структуры ОЦО,
• выполняется сравнение стоимостей функционирования структур «до» и «после» создания ОЦО.

• порядка и графика (регламента) внутреннего документооборота ОЦО,
• принципов взаимодействия, а также порядка и графика (регламента) документооборота между ОЦО и обслуживаемыми бизнес-единицами,
• порядка и графика перехода от существующих (до «запуска» ОЦО) правил документооборота по выделяемым в ОЦО функциям к новым правилам документооборота, запланированным к реализации в модели ОЦО.

Такая «пооперационная» эффективность ОЦО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем случае, система КПЭ деятельности ОЦО.

• выбор методики оценки времени выполнения функций,
• оценка фактического времени выполнения функций, планируемых к переводу в ОЦО, с помощью выбранной методики,
• определение показателей эффективности выполнения функций на рабочих местах и описание алгоритмов вычисления этих показателей,
• разработка принципов «привязки» системы вознаграждения исполнителей на местах к КПЭ.

• вовлечь в процесс сбора статистических данных о трудоёмкости процесса максимальное количество сотрудников ОЦО, обеспечив достаточную базу для качественного статистического анализа,
• провести исследование трудоёмкостей всей совокупности учётных процессов ОЦО в сжатые сроки, захватив при этом и периоды наибольшей активности сотрудников (так называемые «пиковые»), например, моменты закрытия учётного периода или подготовки фискальной отчётности),
• организовать процесс регистрации первичных статистических данных максимально удобно для участников измерений и с помощью наиболее привычного им инструментария,
• организовать защиту и хранение собранных статистических данных таким образом, чтобы исключить «подгонку» фактических результатов под «желаемые».

• сложность (а иногда и объективная невозможность) полноценного учёта всех интересов сотрудников подразделений (или предприятий) компании, преобразуемых в «клиентов» будущего ОЦО. Предельно рациональный подход, присущий всем проектам реформирования, преследующим цели снижения издержек и стоимости внутренних процессов организации, порождает у сотрудников реформируемых предприятий осознанные опасения как непредсказуемости, так и возможности ухудшения их сложившегося организационно-функционального положения после перехода к новой модели управления. К сожалению, наибольший эффект в решении такого рода проблем дают жёсткость подхода к управлению изменениями и твёрдая приверженность результату проекта, как его наивысшему приоритету,
• различия в оценках оптимальности построения будущей организационно-функциональной и процессной моделей «связки» «ОЦО – клиенты ОЦО», приводящие к существенным задержкам процесса внедрения изменений из-за необходимости сложного и глубокого обсуждения и согласования деталей будущей модели в целях максимально возможного устранения имеющихся на этот счёт противоречий. Наиболее типичным примером подобных противоречий является «вечный» спор о «границе» между зонами ответственности ОЦО и «клиентов ОЦО» за участки отдельных учётных процессов, необходимости наличия (или отсутствия) и функциональности «фронт-офисов» на предприятиях, являющихся «клиентами ОЦО», формах и регламентах информационного обмена между ОЦО и «клиентами». Именно эти существенные детали взаимодействия в рамках целевой модели согласуются и фиксируются в SLA (Service Level Agreement, Соглашение о составе и условиях оказания услуг), юридически регулирующем будущее оперативное взаимодействие ОЦО и обслуживаемых им "клиентов",
• сложность определения и согласования сторонами SLA такого ключевого показателя ОЦО, как стоимость услуг. Не секрет, что объективная оценка себестоимости учётных процедур, выполняемых специалистами ОЦО для «клиентов», обычно затруднена в силу слабой заинтересованности каждого отдельного исполнителя в повышении собственной производительности труда и, как следствие, недостаточности или отсутствия у менеджмента оснований для внедрения более высоких целевых показателей эффективности в целях снижения издержек ОЦО. Объективная оценка трудоёмкости учётных процессов ОЦО становится возможной посредством проведения независимых измерений времени выполнения отдельных операций и последующего независимого анализа полученных данных с целью выявления и пересмотра завышенных без достаточных оснований операционных нормативов, лежащих в основе калькуляции общей нормативной трудоёмкости и её себестоимости,
• опыт показывает, что успешность перехода на процессную модель ОЦО во многом определяется готовностью и совершенством имеющихся в распоряжении компании информационных технологий полноценно поддерживать целевую модель. Таким образом, трудно переоценить важность наличия и максимально эффективного использования современных программных, аппаратных и коммуникационных решений при внедрении модели ОЦО. «Отставание» в этом вопросе привносит в проект создания ОЦО существенные риски, связанные не только со сроками реализации проекта, но и объективно ограничивающие будущие целевые показатели эффективности вновь создаваемой бизнес-модели,
• наконец, значимой, объективной, и часто довольно трудноразрешимой проблемой реализации проекта внедрения модели ОЦО является социальный аспект процесса реформирования. Переход к новой организационно-функциональной и процессной структуре часто требует от сотрудников реформируемых предприятий и подразделений не только кардинального изменения их привычных функциональных ролей, но и, случается, необходимости их физического перемещения с привычного рабочего места, причем иногда не просто в другое производственное помещение, а и в другой регион. В большинстве случаев не все специалисты корпорации, деятельность которых затрагивает подобный масштабный процесс реформирования, соглашаются на подобные серьезные изменения в собственной жизни, поэтому именно мастерство менеджмента проекта внедрения ОЦО призвано помочь компании не только сохранить всех ценных и квалифицированных специалистов, но и организовать их совместную работу в новой «модели будущего» наиболее рациональным и эффективным способом.