Объективные реалии современного рынка заставляют всех его участников, ориентированных на финансовый результат (зарабатывание прибыли), переосмысливать модели управления своими организациями с целью их адаптации к текущей ситуации.
Акцентирование внимания на задаче повышения объёмов продаж в условиях отсутствия роста (или падения) рыночного спроса не представляется единственным и оправданным подходом. Усилия и ресурсы, вложенные в борьбу за рост выручки в текущей ситуации, вряд ли дадут адекватную отдачу.
В связи с этим наиболее рациональным в настоящее время представляется сфокусироваться на решении таких задач, как:
- сохранение доли рынка и базы лояльных потребителей;
- поддержание текущих физических объёмов производства (гарантирующих, в числе прочего, сохранение имеющихся производственных мощностей);
- снижение стоимости внутренних процессов посредством упрощения модели управления бизнесом.
Решить задачу «снижения стоимости внутренних процессов», фактически, означает «удешевить» систему управления организацией.
Поскольку не все составляющие системы управления являются «эластичными по стоимости», работа по «удешевлению» системы представляет собой идентификацию её не оптимальных по стоимости элементов с целью либо их замены на аналоги с меньшей стоимостью, либо полного исключения их из системы.
Любая сложившая система управления является результатом творчества её авторов и внешних факторов, влияющих на поведение компании на рынке. Фактор же течения времени привносит в любую систему управления и черты консерватизма. Это, в частности, подтверждает тот факт, что самостоятельные (без привлечения внешних экспертов) усилия организаций по «поиску внутренних резервов» редко бывают результативными.
Ещё раз отметим два основных пути снижения стоимости системы управления (внутренних процессов):
I. замена элементов системы на их аналоги с более низкой стоимостью;
II. исключение отдельных элементов системы из её состава.
Консервативный взгляд на вопрос, свойственный, в большинстве случаев, Руководителям или собственникам организации, де-факто являющимся авторами действующей системы, сводится к тезису следующего рода:
«Мы потратили годы усилий и значительные ресурсы на отладку наших процессов, поэтому:
А) попытки их улучшения не дадут отдачи, адекватной рискам внедрения изменений,
Б) избыточность в процессах отсутствует, а исключение любой части несёт риск для работоспособности системы управления в целом».
Оба этих тезиса не являются верными, и вот почему.
Практическая реализация первого (из двух упомянутых выше) пути снижения стоимости внутренних процессов организации может быть выполнена одним из или совокупностью следующих способов:
- изменение конфигурации процесса (может снизить его трудоёмкость и устранить риски сбоя в процессе исполнения);
- нормирование процессов и внедрение в практику управления ими по показателям;
- автоматизированное или автоматическое исполнение процесса вместо ручного посредством внедрения программных решений и снижения доли ручного труда;
- замена избыточных (по функциональности и стоимости) программных решений на более простые с низкой стоимостью владения;
- аутсорсинг и аутстаффинг.
Второй путь снижения стоимости внутренних процессов организации (упрощение системы) кажется менее очевидным, однако и его эффективность доказана неоднократно.
В периоды роста бизнеса внутренняя система управления компанией ведёт себя согласно общей природе организационных структур. Она расширяется, внутри неё углубляется разделение труда, образующие её процессы усложняются, в них выделяется всё большее число идентифицируемых операций, элементы системы становятся «самодостаточными» и могут конкурировать друг с другом, иногда даже сама система управления «обрастает» собственными сервисными функциями (обслуживание, автоматизация и т.п.). Такое усложнение далеко не всегда является необходимым атрибутом роста компании. Наоборот, «самоусложненная» система внутренних процессов организации часто является незваным «бенефициаром» такого роста, начиная отвлекать всё больше и больше ресурсов на поддержание и расширение собственного функционирования. Неизбежным следствием стагнации или сокращения объёмов бизнеса в силу неблагоприятной рыночной конъюктуры становится необходимость «обратного изменения» системы управления компанией – в сторону её упрощения.
Такое изменение не должно пугать руководителей и собственников бизнеса. Исключение из системы внутренних процессов их избыточных компонентов, представляющих собой ничто иное как «управленческий жирок», является нормальным циклом оздоровления системы управления компанией, позволяющим привести систему в соответствие с реалиями изменившейся внешней среды.
Примерами избыточных звеньев внутренних процессов, достойных исключения при реформировании системы управления, являются:
- чрезмерное число участников согласовательных процедур;
- недостаточность делегирования полномочий, приводящая к возникновению «бутылочного горлышка» для не принимающихся в срок решений на уровне высшего Руководства;
- наличие выделенных сотрудников для выполнения малозначимых функций;
- раздутый аппарат поддержки и обслуживания управленческих подразделений.
Оптимизация внутренних процессов организации даёт не только прямой (в виде высвобождения дополнительного денежного потока) экономический эффект, но и «терапевтический». Внедрение «оздоровительных» изменений во внутренние процессы привносит дополнительную энергетику в работу управленческой команды, позволяя эффективнее мобилизовать знания и усилия каждого сотрудника для совместной работы по практической реализации улучшений.
Направьте нам запрос, и наши специалисты оценят возможности улучшения процессов и высвобождения дополнительного денежного потока непосредственно в Вашей организации.
предложения, позволяющие компании Pba Consult быть универсальным
источником удовлетворения Ваших информационных потребностей.