Построение Общих центров обслуживания (ОЦО)

Что такое ОЦО?
В чем преимущества модели ОЦО?
Опыт создания ОЦО в России
Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦО
Особенности процесса организации ОЦО
Технико-экономическое обоснование создания ОЦО
Документооборот ОЦО
Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦО
Учёт и нормирование операций ОЦО
Анализ и снижение трудоёмкости учётных процессов ОЦО
Практическая проблематика процесса перехода компании на модель ОЦО

Что такое ОЦО?

Модель общего центра финансового обслуживания (ОЦО или FSSC - Finance Shared Services Center или просто СЦ - сервис-центр), применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России. Крупным российским предприятиям новая схема ведения бизнеса позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной. Суть решения (модели) ОЦО заключается в передаче типовых оперативных функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру с тем, чтобы бизнес-единицы компании могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

В чем преимущества модели ОЦО?

Руководство и акционеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам). Таким образом, крупный бизнес, в который, как правило, вовлечено множество юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.

Экономия за счет:

  • ведения всех учетных функций компании единым образом,
  • централизованной обработки больших объемов информации,
  • проведения операций более технологичным способом, в том числе, за счет их параллельного выполнения,
  • использования на различных стадиях обработки информации профессионалов требуемого уровня

позволит компании – владельцу крупного бизнеса ощутимо снизить свои совокупные издержки на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.

При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий технология ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании.

Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.

Опыт создания ОЦО в России

Сегодня о результатах внедрения модели ОЦО можно судить уже и по опыту ряда компаний, ведущих свой бизнес в России.

Примером практического применения этого решения является, например, проект построения Общего центра обслуживания для всех добывающих (upstream), перерабатывающих (downstream), сервисных (OFS) и сбытовых (marketing) предприятий нефтяного холдинга ТНК-BP. Пилотный проект был запущен для upstream и OFS предприятий Нижневартовского региона (см. рисунок). Впоследствии успешные результаты этого пилотного проекта послужили базой для создания типового решения для его использования во всех остальных региональных бизнес-единицах нефтяного холдинга.

С учетом стратегии развития вертикально-интегрированной нефтяной компании целями создания ОЦО явились:

  • снижение издержек за счет централизации учетной функции,
  • прозрачность ведения учетной функции,
  • автоматизированное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством РФ, требованиями единого плана счетов и корпоративными учетными принципами (ЕПС и КУП) ТНК-BP,
  • автоматизация и централизация управления движением и хранением ТМЦ,
  • повышение оперативности получения информации о фактах хозяйственной деятельности на основе механизмов представления информации в требуемых аналитических срезах,
  • создание эффективных средств формирования отчетности.

Рис. 1. Проект построения Общего центра обслуживания сервисных предприятий ТНК-BP

Основными вехами проекта реализации пилотной модели ОЦО в ОАО ТНК в 2001-2003г.г. и, в дальнейшем, ОАО ТНК-BP, стали:

  1. Реструктуризация ОАО «Нижневартовскнефтегаз» с выделением upstream и OFS предприятий.
  2. Разработка ЕПС и КУП ОАО «ТНК».
  3. Создание функциональной модели ОЦО.
  4. Создание юридического лица, осуществляющего функцию общего центра финансового обслуживания - ООО «ТНК Бизнессервис».
  5. Реализация проекта автоматизации ОЦО (Нижневартовский регион) в рамках бухгалтерского и налогового учета, а также учета движения ТМЦ.
  6. Создание типового ИТ-решения для upstream предприятий ОАО «ТНК» на базе системы SAP R/3 и OFS предприятий ОАО «ТНК» на базе системы «ПАРУС-Предприятие 8».

В дальнейшем развитие ОЦО в ОАО «ТНК-ВР» (2004 – н.в.) происходило следующим образом:

  1. Создание филиалов ОЦО ООО «ТНК Бизнессервис» в г.г. Москва, Бузулук, Нягань, Рязань, Орск, Тюмень,  Новосибирск, Саратов.
  2. Создание Региональных Центров Сервисных Услуг (РЦСУ), осуществляющих централизованную OFS-функцию, в Нижневартовске, Нягани, Бузулуке.
  3. Создание Региональных Технических Центров (РТЦ), осуществляющих централизованную ИТ-функцию, в том числе, для обеспечения технологической поддержки функционирования ОЦО.
  4. Создание типового ИТ-решения для downstream предприятий ОАО «ТНК-BP» (ОАО «Рязанская НПК» и ОАО «Орский НПЗ») на базе программного продукта «ПАРУС-Предприятие 8» (Оракл).
  5. Создание типового ИТ-решения для marketing предприятий ОАО «ТНК-BP» на базе программного продукта «1C: Предприятие».
  6. Внедрение соответствующих типовых ИТ-решений в региональных филиалах ООО «ТНК-ВP Бизнессервис».
  7. Начало глобального проекта GFT (General Finance Template), реализующего единую учетную функцию в рамках всего Холдинга ОАО «ТНК-ВР».

По некоторым оценкам, после введения ОЦО уровень общекорпоративных затрат крупной компании на учетную функцию сокращается на 15% и более. Кроме того, использование модели ОЦО позволяет отчасти решить и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, также является хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы. Если компания концентрирует в общем центре бухгалтерскую службу, у нее появляется возможность параллельно решить задачу эффективного применения информационных технологий для автоматизации учёта.

Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦО

1. Какие функции целесообразно предавать в ОЦО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: операции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции,  для выполнения которых необходимо произвести большое количество типовых действий; необходимость стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для самостоятельного выполнения функции в нескольких бизнес-единицах.

Примерами таких процессов: управление финансами и бухгалтерский учет; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение; управление продажами, поддержка бизнеса информационными технологиями.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?

Модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО.

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса, сквозного электронного документооборота). Повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Если новая система предназначена для ОЦО, а у предприятий на местах остается лишь функция ввода информации, то внедрение и дальнейшая поддержка такого решения обойдется компании дешевле, чем внедрение полной системы на всех предприятиях.

Особенности процесса организации ОЦО

Основные влияющие факторы при разработке модели ОЦО применительно к конкретной компании:

  1. распределение обязанностей (бизнес-процессов) между ОЦО и предприятиями;
  2. организационно-функциональная структура ОЦО;
  3. выбранная ИТ-платформа и информационная инфраструктура;
  4. уровень развития персонала и корпоративной культуры;
  5. территориально-географическая структура организации.

С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т. д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.

Технико-экономическое обоснование создания ОЦО.

Совершенно очевидно, что, как для любого планируемого системного изменения организации бизнеса, внедрению модели ОЦО в компании должны предшествовать детальные оценка и анализ потенциальной экономической эффективности подобных преобразований. То есть, в том или ином виде должно быть выполнено (и выполняется на практике всегда, даже если не оформляется особым образом) технико-экономическое обоснование применения модели ОЦО.

В процессе анализа эффективности и технико-экономического обоснования целесообразности построения ОЦО:

  • детально формулируются бизнес-цели создания ОЦО,
  • фиксируются основные ожидания от создания ОЦО,
  • анализируется оптимальность функциональной организации и текущая стоимость функционирования (затраты) подразделений, рассматриваемых в качестве будущих элементов ОЦО,
  • формулируется и утверждается перечень конкретных функций, которые могут быть переданы в ОЦО,
  • фиксируется перечень услуг, которые ОЦО призван оказывать подразделениям компании в случае его создания,
  • проектируется плановая организационная структура (штатное расписание) ОЦО,
  • составляется план мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦО, анализируется их стоимость, включая необходимые капитальные вложения,
  • формулируются и анализируются принципы будущего финансирования услуг, оказываемых ОЦО,
  • измеряется потенциальная стоимость функционирования (затраты) спроектированной организационно-функциональной структуры ОЦО,
  • выполняется сравнение стоимостей функционирования структур «до» и «после» создания ОЦО.

Документооборот ОЦО

Как и для любой организационной структуры, тем более, ориентированной на повышение экономической эффективности и/или прибыльности, для общего центра обслуживания важнейшим системообразующим фактором является качество организации внутреннего (между подразделениями ОЦО) и «внешнего» (между ОЦО и обслуживаемыми им бизнес-единицами) документооборота.

Поэтому неотъемлемым элементом «типового» плана мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦО в корпорации, является разработка руководящих документов:

  • порядка и графика внутреннего документооборота ОЦО,
  • общих принципов взаимодействия, а также порядка и графика документооборота между ОЦО и обслуживаемыми бизнес-единицами,
  • порядка и графика перехода от существующих (до «запуска» ОЦО) правил документооборота по выделяемым в ОЦО функциям к новым, запланированным к реализации в модели ОЦО.

При этом все упомянутые выше документы разрабатываются, исходя из предпосылок максимально возможной централизации целевого перечня функций внутри организационно-функциональной структуры ОЦО.

Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦО

Учитывая тот факт, что по сути своей операционной деятельности ОЦО является полноценной бизнес-единицей, призванной через эффективность собственной организации повысить эффективность бизнеса в целом, результаты деятельности ОЦО и их динамику во времени целесообразно оценивать по традиционной методике расчета ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ, Key Performance Indicators - KPI).

При этом, исходя из того факта, что принципы финансирования ОЦО базируются на объеме и качестве оказывамых им бизнес-подразделениям корпорации операционных услуг, основные КПЭ ОЦО реализуют функцию контроля и повышения экономической («рентабельности») эффективности  соответствующих типов операций, как-то: сканирование первичных документов, ввод первичных документов в базу данных информационной системы, отработка документов в учёте и т.д.

Такая «пооперационная» эффективность ОЦО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем, случае, система КПЭ деятельности ОЦО.

Фактически, «пооперационный» анализ эффективности ОЦО позволяет измерить, спрогнозировать и управлять эффективностью деятельности, а также связать системы мотивации и стимулирования персонала ОЦО с синергетическим эффектом функционирования всей организационной структуры в целом.

Учёт и нормирование операций ОЦО

Привязка целевых показателей эффективности ОЦО как организационно-функциональной структуры к организации работы непосредственных исполнителей (сотрудников ОЦО) на рабочих местах достигается через анализ и нормирование временнЫх показателей исполнения типовых операций для каждой организационно-функциональной единицы (исполнителя), а также последующий контроль выполнения заданных норм.

Для выстраивания такой системы контроля и управления осуществляются:

  • выбор методики оценки времени выполнения функций,
  • оценка фактического времени выполнения функций, планируемых к переводу в ОЦО, с помощью выбранной методики,
  • определение показателей эффективности (ПЭ) выполнения функций на рабочих местах и описание алгоритмов вычисления этих показателей,
  • разработка системы «привязки» системы вознаграждения исполнителей на местах к системе КПЭ.

Таким образом, тщательность и завершенность проработки работающих связей между показателями эффективности ОЦО и системой мотивации и стимулирования персонала ОЦО является ключевым фактором успешности внедрения модели ОЦО в корпорации.

Анализ и снижение трудоёмкости учётных процессов ОЦО

Одной из наиболее весомых составляющих, определяющих себестоимость услуг, оказываемых Общим Центром Обслуживания своим «клиентам», является трудоёмкость учётных процессов (процедур, операций), выполняемых специалистами ОЦО в интересах предприятий/подразделений, обслуживаемых ОЦО. Попыткам реально оценить и минимизировать эту существенную составляющую себестоимости услуг ОЦО в настоящее время посвящены усилия руководителей многих Общих Центров Обслуживания.

Подход компании Pba Consult к решению задачи достоверной оценки трудоёмкости учётных операций, выполняемых специалистами ОЦО, в отличие от традиционных методов, позволяет:

  • вовлечь в процесс сбора статистических данных о трудоёмкости процесса максимальное количество сотрудников ОЦО, обеспечив достаточную базу для качественного статистического анализа,
  • провести исследование трудоёмкостей всей совокупности учётных процессов ОЦО в сжатые сроки, захватив при этом и периоды наибольшей активности сотрудников (так называемые «пиковые», например, моменты закрытия учётного периода или подготовки фискальной отчётности),
  • организовать процесс регистрации первичных статистических данных максимально удобно для участников измерений и с помощью наиболее привычного им инструментария,
  • организовать защиту и хранение собранных статистических данных таким образом, чтобы исключить «подгонку» фактических результатов под «желаемые».

Применяемые экспертами Pba Consult методика и автоматизированная технология сбора и оценки данных о трудоёмкости учётных процессов Общего Центра Обслуживания дают возможность:

  • собрать значительный массив достоверных статистических данных, позволяющий делать действительно объективные выводы о реальной трудоёмкости учётных процессов ОЦО,
  • выработать критерии, позволяющие исключить явно ошибочные результаты измерений и их влияние на итоговую статистику,
  • выявить на базе собранной статистики группу учётных процессов со значительно завышенными нормативами их выполнения,
  • обучить методике измерений и оперативно вовлечь в процесс десятки и сотни специалистов в ОЦО, собрать данные в короткие сроки, обеспечив высокую степень успешности выполнения своей функции по сбору данных каждым участником.

Собранные статистические данные о трудоёмкости учетных процессов могут в дальнейшем использоваться Руководством Общего Центра Обслуживания при расчёте соответствующих нормативов деятельности (KPI) ОЦО.

Практическая проблематика процесса перехода компании на модель ОЦО

Не секрет, что проект перехода любой компании на схему работы в модели Общего Центра Обслуживания (причем не только в части финансовых процессов, но в части процессов управления персоналом, закупками и т.д.) сам по себе является масштабной и глубокой перестройкой сложившихся в компании внутренних процессов, влечёт за собой не только изменение функциональных ролей, но часто и физическое географическое перемещение сотрудников, в большинстве случаев порождая различные формы сопротивления устоявшейся организационно-функциональной структуры происходящим изменениям, и, таким образом, ставя перед проектом создания ОЦО значительное число различных по своей природе проблем.

Основными типовыми проблемами проектов создания ОЦО являются:

  1. сложность (а иногда и объективная невозможность) полноценного учёта всех интересов сотрудников подразделений (или предприятий) компании, преобразуемых в «клиентов» будущего ОЦО. Предельно рациональный подход, присущий всем проектам реформирования, преследующим цели снижения издержек и стоимости внутренних процессов организации, порождает у сотрудников реформируемых предприятий осознанные опасения, как непредсказуемости, так и возможности ухудшения их сложившегося организационно-функционального положения после перехода к новой модели управления процессами. К сожалению, наибольший эффект в решении такого рода проблем даёт жёсткость подхода к управлению изменениями и твёрдая приверженность результату проекта, как его наивысшему приоритету,
  2. различия в оценках оптимальности построения и уровня потенциальных рисков будущей организационно-функциональной и процессной моделей «связки» «ОЦО – клиенты ОЦО», приводящие к существенным задержкам процесса внедрения изменений из-за необходимости сложного и глубокого обсуждения и согласования деталей будущей модели в целях максимально возможного устранения имеющихся на этот счёт противоречий. Наиболее типичным примером подобных противоречий является «вечный» спор о «границе» между зонами функциональной ответственности ОЦО и «клиентов ОЦО» за участки отдельных учётных процессов, необходимости наличия (или отсутствия) и функциональности «фронт-офисов» на предприятиях, являющихся «клиентами ОЦО», формах и регламентах информационного обмена между ОЦО и «клиентами». Именно эти существенные детали взаимодействия в рамках целевой модели согласуются и фиксируются в SLA (Service Level Agreement, Соглашение о составе и условиях оказания услуг), юридически регулирующих будущее оперативное взаимодействие ОЦО и обслуживаемых им подразделений,
  3.  объективная сложность определения и согласования сторонами SLA такого ключевого показателя ОЦО, как стоимость оказываемых им услуг. Не секрет, что объективная оценка себестоимости учётных процедур, выполняемых специалистами ОЦО для «клиентов», обычно затруднена в силу слабой заинтересованности каждого отдельного исполнителя в повышении собственной производительности труда и, как следствие, недостаточности или отсутствия у менеджмента оснований для внедрения более высоких целевых показателей эффективности в целях снижения издержек ОЦО. Объективная оценка трудоёмкости учётных процессов ОЦО становится возможной посредством проведения независимых изменений времен протекания отдельных учётных операций и последующего независимого анализа полученных данных с целью выявления и пересмотра завышенных без достаточных оснований операционных нормативов, лежащих в основе калькуляции общей нормативной трудоёмкости и её себестоимости,
  4. опыт подсказывает, что успешность перехода на процессную модель ОЦО во многом определяется готовностью и совершенством имеющихся в распоряжении компании информационных технологий полноценно поддерживать целевую модель. Таким образом, трудно переоценить важность наличия и максимально эффективного использования современных софтверных, аппаратных и коммуникационных инструментов и технологий в модели ОЦО. «Отставание» в этом вопросе от лучших рыночных мировых практик и подходов привносит в проект создания ОЦО большие проблемы, и не только связанные со сроками реализации проекта, но и объективно ограничивающие будущие целевые показатели эффективности вновь создаваемой бизнес-модели. Имеющиеся сегодня на рынке как «глобальные» (ERP-, docflow- платформы), так и «нишевые» («точечные», эффективно дополняющие «глобальные») решения уже содержат в себе лучшие международные практики процессного управления, грамотное использование которых позволяет получить максимальный эффект от такого сложного проекта изменений, которым является переход к модели ОЦО,
  5. наконец, значимой, объективной, и часто очень трудноразрешимой проблемой реализации проекта внедрения модели ОЦО является социальный аспект процесса реформирования. Не секрет, что переход к новой целевой организационно-функциональной и процессной структуре часто требует от сотрудников реформируемых предприятий и подразделений не только кардинального изменения их привычных функциональных ролей, но и, случается, необходимости их  физического перемещения с привычного рабочего места, причем иногда не просто в другое производственное помещение, а и в другой регион. В большинстве случаев не все специалисты корпорации, деятельность которых затрагивает подобный масштабный процесс реформирования, соглашаются на подобные серьезные изменения в собственной жизни, поэтому именно мастерство менеджмента проекта внедрения ОЦО должно помочь компании не только сохранить всех ценных и квалифицированных специалистов, но и организовать их совместную работу в новой «модели будущего» наиболее рациональным и эффективным способом. 
Информационные технологии успеха